Fujiko Suda / ワークライフ

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企業のスローガン

言葉が人を作るという。言葉は組織を作るともいう。どの本だったか良く覚えていないが、企業の中で使われている日常の言葉がその組織の状況を表す。

モンゴルの遊牧民も、無味乾燥な事務所の会社員も、人は五感を使って毎日を過ごしている。その毎日の中言葉は大きな影響を与える。企業が選択するスローガンも大きな影響を与えうる。しかし、ビジュアル技術が発達したためか、言葉の意味がどんどんあいまいになってきていて、特に長年英語に憧れてきた日本では、あいまいな意味の英語を日常生活に着々と取り入れてきたため、英語圏式のコミュニケーションを身に着けた少ない人たち意外は、ただでさえあいまいな言語が物事の定義を更にあいまいにさせている。

たとえば、会社のスローガン。The Possibilities Are Infiniteを訳すと、可能性は無限、となる。Innovation Into the Futureは将来への革新。Shift the futureは将来へ移す。これらの聴こえの良いローマ字スローガンを見て、社員は何をイメージするのだろうか？英語が流暢な人なら良い。でも外資系で無い日本人社員の何パーセントがそうだろうか？上記のスローガンを持っている会社は私に関係の無い会社だが、訪問する色々な企業で「あなたの会社のスローガンの意味は何ですか？」と聞くと、同じ会社で答えはばらばらだ。よく出てくるコメントでは、「訳分かんないですけどね」というもの。何かにつけて指針となるべきスローガンがこれで、企業がまとまるのかというと、私はそうでないと思う。

言葉は人に大きな影響を与える。カッコいい言葉を使ってあいまいに話す人は相手にされなくなる。企業がカッコいいスローガンを使って社員に良い影響を与える事はできないと思っている。

文化の進化か創めからあるものなのか

日系大企業のコンサルタントとしてお仕事をされている方とお話した。現在携わっているプロジェクトでは、商品の製造に関しては社内で政治力のある人の意見で決まり、製造は能力の高い職人の技に頼り、製造目標はトップリミットに上乗せした数字になり、製造現場では、それは気合で作るんだ！とはっぱをかけているのが現状、という話だった。

話を聞きながら、失敗の本質で読んだ世界第二次大戦の日本軍の戦い方を思い出していた。勇気は十分にあった。個の能力は高かった。しかし大きな観点を考慮した戦略と、それに基づいた決定的成功要因とそれを達成するためのシステマチックなプロセスを作り、実践させることができていなかった。今日本でもがいている企業群は、この日本の文化の傾向を克服できないまま進んできたからだろうか。そして、この傾向を克服し進化できた日本企業がたとえ50年企業であろうと繁栄できているのだろうか。進化を遂げることができた企業は、どうやって変わってきたのだろうか。それとも、進化というよりも、最初の企業の文化が戦略とシステマチックなプロセスの実践だったのだろうか。

本当に成果を上げた人たちが書いた本

あー、実績を上げたい！成果を出したい！！どうすれば良いんだ？！

と騒いだところで、自分がずっと強く、強くこうしなければならない、と思っていることがなければ本物の実績や成果を上げることはできないようだ、と最近更にそう思わせるような本を連発して読んでいる。A Beauthiful Mindも、世界に認められたい！と根本的に強い願望を持っていたJohn Nashだったからこそノーベル賞を受賞したと思う。Joe Girardは、自分は父親は間違っていたと証明してやる！という思いと、セールスマンに騙されて大変な被害を受け、セールスマンとしての社会的責任を強く感じているからこそギネスブックに載る12年連続世界一セールスマンになれた。13回中学陸上で日本一を輩出した体育教師の原田隆史は、選手としては陸上で大きな実績を残すことができなかったから、教師として大きなことをやる！という意思があったからそんなことができた。

また、偉大な実績を残している人たちは、その実績を作っている時は本の中では一概にとても素直な印象を受ける。自分の尊敬する人たちの提案や推薦を素直に受け入れ、そのまま実践している。Joe Girardは、自分以上の実績を上げていた先輩のセールスマンの言うことは素直にやってみたし、トレーニングも熱心に受け、会議に参加して話しもちゃんと聞いていた。原田隆史も、あらゆる成果を上げている人たちのところに言って、直接話しをしたり、トレーニングを受けたりしていた。偉大な人たちは、偉大な人たちの事例から学んでいる。それも大事な部分はほとんど直接会ったり、話をしたりしてだ。

私の強く、強く願っていることは何なのだろうか？自分が大切だと思っている仕事のやりかたを、その道で素晴らしい実績を上げている人たちに直接会って話しをしているのだろうか？自分よりも良い成果を上げている人たちの話を素直に受け入れて、方法をそのまま実践しているだろうか？

中小企業でのチェンジ・マネジメント

中小企業機関でスピーチをする機会を頂いた。私の得意分野は場作りだが、結局チェンジ・マネジメントの促進手段として場作りをすることも多々あるので、そのようなトピックでもお話ができますとお伝えしたところ、オフィス創りよりもそちらでお願いしますという依頼があったので、色々と考えて準備をしてスピーチをした。

その会合に参加されている人達は中小企業で何十年も経験をされている役員、主に社長達だ。一番若くても、２０年以上のキャリアがある。その中小企業では、マーケットや、規模から来る社員の大きい影響力から考えると、変化は常に起こっているという状態だ。長年やってきた方たちは、必然的に常時チェンジマネジメントを実践してきたからこそ、生き残っている。

だからスピーチの最初に断った。私の目の前にいらっしゃる皆さんはチェンジマネジメントを実践されている方々なので、そんなお話しをすることは恥ずかしいですが、現在のトレンドとして一般的に言われていること、私の経験してきた変化とそれに対する対応についてお話しし、逆に皆さんの経験について是非教えて欲しい、と。

集まりはこじんまりしていて、参加者は１３名だったので、雰囲気は親しみがあり、３０分という短いスピーチということもあり、半数以上は私の方を見ていてくれて、うなずきながら話を聞いてくれた。私からの話は早めに切り上げ、最後の１０分は参加者の一番大変だった変化とそれにどうやって対応したか、というストーリーを語って頂くことにした。

私が話をしている際に、じっと見てくださっていた方たちに私が声をかけた。素晴らしい生きたチェンジマネジメントの手法を、３名の方々から伺うことができた。残念ながら、時間の問題もあり、本当はもっとお話を聞きたかったのだが、時間切れで３名の方々のお話しだけで終わったが、雰囲気的にも皆さん聞き入っていて、短いながらも良い知識を分かち合うセッションとなった。

２人が、如何に会社を大きくすることは簡単だが、大きくなった会社を縮小させるのが大変だったか、というお話しをされた。そのうちの一人は、自分が社長になった時の仕事と責任範囲の変化、また会長になってからの社長の教育と会長としての責任範囲の変化について語ってくださった。もう一人の方は、景気が悪い時に利益を生むという大変さ、ビジネスをやっている限り、必ず新しい事業につねにチャレンジしていなくてはならない、攻めの体制でいる限りかならず何とかなる、というお話をして下さった。もう一人の方は、お父様がご病気になられてから全然違う分野から専務としていきなりスタートし、何の会社、又は社長教育も受けないまま仕事をしなくてはならなかったこと、その１年半後には社長として会社を運営していかなかければならなかった事等お話しして下さった。その話を聞きながら、ああ、本当に今の日本における中小企業は跡継ぎとうい問題が大きんだなぁ、と実感した。会合が解散した際、もう一人残って私にお話をして下さった。政府のプログラムや制度をうまく使って色々とできること、知恵を使って工夫をすることなどについて実例を下さった。

簡単にまとめると上記のような話だったが、その場で直接経験者たちから話を聞くことは何百ページもの体験談の文章を読むよりも価値があった。こうやって書いてから読み返してみると、これでは気合が全然伝わらないということが分かった。