Fujiko Suda / ワークライフ

復帰しました

104日ぶりに復帰しました！

ここに書くことに対するフォーカスが自分でも良く分からなくなっていたので、多分もうウェブ上で私が経験したことや、考えている事を発信する意味はないだろうなぁ、とまで思いながらも、ウェブからこのサイトを削除をしないまま3ヶ月以上経ちました。また書こう、と思ったのは、まずは自分がウェブでの情報をフルに活用していることと、結構多くの知らない人たちがトピック別に検索した上でここに来てくれているのがずっと続いているいうことでした。最近公式の場で紹介頂いた際、このサイトのオーナーとして紹介頂いたことも影響しました。

ここ一年間ワークプレイスに関しての仕事は、レイアウトや、デザイン、家具什器等に関わることは少なく、チェンジマネジメントや、場の運営に関することがメインでした。先日ここ3年間密に関わってきた事業所のトップのワークプレイスのインタビューに同席した際、「場作り（インテリアを変えるワークプレイス作り）だけでは（働き方を）変えることはできないが、ワークプレイスの改革は必要。」という発言が印象的でした。

インテリアのハードの要素については、色々な可能性がありますが、それを実際にどのように企業の進化と繋げていくかを理解し、実践できる人は現在とても少ないです。私はワークプレイス･プロジェクトの現場であらゆるノウハウを身に着けてきたことで、場作りの職人になりつつあると自分では思っています。でも、最近、まれな職人であることよりも、できるだけ多くの人にこのノウハウをシステマチックに広げて行き、できるだけ多くの人たちが、情報社会化で仕事をするに辺り、自己実現を達成するための働き方をができるワークプレイス作りに貢献したい、という思いが言葉になってきました。あらゆる角度から、現場に基づいたノウハウや、多くの方から頂いたインスピレーションをこのサイトで皆さんと共用し、育てて行きたいと思っています。

まだ日本語で国内に発信することをメインにするのか、英語で世界に発信することをメインにするのか決めかねていますが、それもまた書き続けていれば答えが出てくるのでしょう。

これからも宜しく！

非効果的なワークプレイスが多い理由

「美女は三日見たら飽きて、ブスは三日見たら慣れるから、うちのマヤも大丈夫よ」と18年前USペンシルバニア州に当時1歳の娘を持つ友人が言った。私から見たらマヤちゃんは十分可愛かった。でも、お母さんは他のハーフの女の子たちと自分の娘をくらべていたのかもしれない。とにかく面白いことを言う人だなあ、と思い、ずっとその言葉を覚えていた。

ワークプレイスもそうだなぁ、と今日ふと思った。ワークプレイスは効果的かつ美しいところは1年いたら飽きて、非効果的かつきたないところは1年いたら慣れる。少なくとも私自身以前スチールケースで働いている頃、最初はその良いデザインと快適さに感激していたが、1年もたつとそれが当たり前になっていた。訪問者に羨ましがられて有難味を感じる、とういう程度だった。だから毎年部分的にでもオフィス･デザインをリニューアルすることは、自分たちが最先端のワークプレイス伝道者であるということを認知させるために効果的だったと思う。また、私のクライアント企業のほとんどが、社員が今のビジュアル的に酷いオフィス・デザイン、効果状況にどっぷり漬かりなれきっているため、それを変えるには大変なエネルギーが必要だ。

コンセプト

今日、パーツセンターの中にある自分達の事務所エリアを創らなくてはならない、という方々を、私のずっと携わっているプロジェクトで結果が出ている企業にお連れした。そこには少なくとも月に１回ぐらい３年間通っているが、訪問の対応をして下さる予定の担当者が忙しくて少し遅れて来るということだったので、待っている間に３年前にたてたそのワークプレイスのコンセプトのプレゼンを引っ張り出して私の方からプレゼンした。プレゼンしながら、感心した。作られた場所は、コンセプトを建ててから２年後に着工した場所だったが、オリジナルのコンセプトに忠実に作られていた。

きちんとしたコンセプトを、分かりやすい形で提示していれば、ちゃんとそのままできるのだ。納得できる内容で、コンセプトを伝えておけば、実践してくれるのだ。

関係メンバーで一緒に作ったコンセプトのプレゼンと、２年後に着工したに関わらず、それに忠実に出来上がり、今ユーザーにも来客者にも喜んで使って頂いている場を見て、小躍りするぐらい嬉しかった。

視覚と聴覚を生かす

　「神経の活性剤を埋め込むには、視覚よりも聴覚を利用した方が簡単だ。医学の世界では、書き言葉を理解するほうが、話し言葉よりも２９パーセント余慶に時間がかかるといわれている。・・・

　目は見たものを覚えるという動きでは、あてにならない。警察の捜査活動で最も混乱して困るのは、同一の事件に関する複数の目撃者の証言が一致しないことがよくある、ということだ。ただし、人が口にした佐護のひとことだけは、たとえそれを真剣にきいていなかったとしても、思い出せるものだ。・・・

　目から入った情報は脳の画像を記憶する領域に入り、一秒以内に消滅する。耳から入った情報は、音の記憶領域に入り、それが消滅するまでにはほぼ５秒かかる。・・・

　嫌でも目に入る仕掛けを、単なる見やすさや、あるいは「交通量」と混同しないでほしい。嫌でも目に入るということは、景色から抜け出したランドマークになれる特性のことだ。」

ロイ・H・ウィリアムズ、広告の天才たちが気づいている51の法則

業界の人であれば、そんなの当たり前、という知識が沢山ある。でも、別の業界の人間から見ると、ひざをたたいて、そうか！というような知識が沢山ある。たとえば、上記などは広告業界の人たちにとっては読んでも新しい情報のない本かもしれない。私にとっては自分の場作りで使える凄く新鮮な情報だらけだった。視覚と聴覚を場作りに取り込むこと。今まで視覚が情報源の８割だから、なんていい続けて来た私にとって、聴覚をいかに使って情報を発信するか、という新しいチャレンジを与えてくれた。

働く環境（ワークプレイス）作りでは誰がリーダーになるべきか

今まである程度の数のワークプレイス作りプロジェクトに携わってきた。その間、あらゆる分野で素晴らしい成果を挙げてきた方々の伝記もどんどん読んだ。そこで最近本当に分かった。何事も、最終決定権を持っているリーダーが働く環境作りのリーダーで無い限り、本物の場作りはできないのだ。スポーツのコーチ、企業の社長、市長、学長。何か成果を成し遂げたい時には、目標がある。目標はリーダーの強い思いだ。その目標を達成するためには、ハードではヒト、カネ、モノが必要で、ソフトでは人が取り扱う情報と知識をハードなものに変えるための時間、プロセス、場が必要だ。リーダーはそれらの本質を理解し、これら全ての項目をどのようにして使うか根本的に理解していなければならない。本物の場作りは、どのようにして場を使うかということを理解していればできる。今多くの企業がやっているようなものは、残念ながら本物の場作りとはいえないと思う。

私が読んできた場作りの本質を理解しているリーダーたちについては、例えばPeter DruckerのThe Adventure of Bystander、Howard SchultzのPour Your Heart Into It、元ニューヨーク市長Rudolf GiulianiのLeadership、Richard FeynmanのSurely You’re Joking Mr. Feynman、John Nashの伝記A Beautiful Mind、トム･ケリーの『発想する会社！』等の中で、ハッとするような場作りについて当たり前のことが書かれている。

残念なことに、私の携わってきたワークプレイス作りのプロジェクトで、企業トップがみずからリーダーとして場作りに携わったケースは無かった。リーダーがある程度理解と支援をしてくれたケースでは成功と呼ばれるような成果を出せたものもあるが、それもやはり目標達成のため必要な項目として根本的に考えていたものではなかった。これは、私が今まで企業のトップと話をすることに力を入れていなかったからだと思う。もちろん現場は重要だ。でも本物の場作りをするためには、企業トップと直接話をするしかない。どの時代にも全体図を本当に理解しているトップは少ないものだ。だが、意味のある場作りには、その数少ないトップに出会えるようなしくみを作っていくしかないようだ。

働き方にあったワークプレイス創り

さんざん言われている。会社によってワークプレイスのニーズ、ありかたは違う。そこまでは一般的に受け入れられてきているようだ。でも、部署によってワークプレイスのニーズ、ありかたが違うというのはどうだろうか？ある程度の大きさの企業（100人以上）になると、ほとんどそれはまだ受け入れられてない。理由は、総務部が全面的にコントロールすることによって、管理が楽になるし、目に見えてコスト効率が良く、一括管理がしやすいからだ。でもそれはファイナンス・バランスシートを見ていて、簡単に測定できるものだけを見ているとそうなる。

開発部、マーケティング部、営業部、総務部、物流部、購買部、コンサルティング部が皆同じサイズのデスクで、同じレイアウトで、同じ会議室のセッティングで働くとどういうことになるか。ある部署は働き方の効率が良くなり、他の部署は悪くなる。例としては、ウチの会社は個室主体なので、サポート機能の社員は全員個室に入ってもらいます、という法律事務所だ。実は、そこではほとんどチームで仕事を進めなくてはならないのに、個室のほうが社員は嬉しいという先入観で仕事のニーズを無視した職場を作る。何が起こるかと言うと、仕事がやりにくいので社員は不満を持ち、個室なのでコストは高い。

営業に関しても、コンサルタントに関しても、どうせ一日のほとんどの時間は事務所にいないから一人一席はいらないでしょう、紙が多すぎるからとにかく減らすようにさせよう、と単純な分析しかしないところが主だ。でも、実際発生する作業や話し合いとそれをするために必要な場というアプローチはほとんど無い。そうしないと、仕事の本当の効率は上がらないし、ましては効果が乏しくなるというのに。

会社によってワークプレイスのありかたが違うことは分かった。次は、職種によってワークプレイスのありかたが違うことも受け入れよう。各職種に合った場と、どのような人達とのコラボレーション（他の職種の人、外部の人等）が結果を出すために必要かを理解したうえで、ワークプレイスを作っていこう。時には、ある部署、職種は他のロケーションに置かなくてはならないかもしらない。どこでもオフィスというコンセプトもとっくに受け入れられている。それを一歩進め、本当に効果的な働き方にあったワークプレイス創りをしよう。

社内コミュニケーションとムダ話しのはき違い

またか・・・。つい一週間前に、「サロン」の大切さについて書いたばかりだ。今日読んだ本は、それに対しての警告のように私に語りかけた。

イノベーションにはコミュニケーションが大切だ！それは確かな事だ。仕事を進めるためには、コミュニケーションが必要だ。学びにはコミュニケーションが鍵となる。これらはどうだろうか？

コミュニケーション・エリアをオフィスのど真ん中に作りましょう！と私が言うと、サボるやつもいる、と言う人達は少なくなかった。でもイノベーションにはコミュニケーションが絶対必要です。学びにも。そうでしょう？と返した。

ここ数年の間、オフィスの中にコミュニケーションスペースと言って、ちょっとしたオープンな打ち合わせエリアがずいぶん多くの企業に取り入れられたと思う。でも多くの企業で、このような試みは失敗だった。今日読んだジョー・ジラードの『私に売れないモノはない！』で何故失敗したのか分かった。そして、我々ワークプレイス創りに関わる人間は、この失敗を理解しないままコミュニケーション！と騒ぎ続けていることに気がついた。

「しかし、この仕事を始めてすぐに覚えた大事なことがあった。それは、「仲良しクラブには入るな！」ということだ。ほとんどのセールスマンは、新しい職場に入った当日に気づくことなのに、すぐ忘れてしまう。仲良しクラブとは、朝、職場の同僚たちが集まり、前の晩の出来事や、昼食で妻から聞かされた愚痴など、仕事とは無関係の話しをして不毛な時間を過ごすことだ。」

自分の会社員の前世を振り返ってみて、「コミュニケーション」と呼ばれるものでどんな話しをしていたか？もしかしたら、７０％は自分のやっている事と直接関係の無いことだったかもしれない。でも、その70％のおかげで大事な30％の話しが可能になったか？と考えると、答えはそうではないように思える。

研究者などは、自分の仕事に没頭しやすいタイプだから、逆にこのようなムダな時間を作らないと、全く世の中や自分の研究分野にとって大切な情報にアクセスしないことになりやすい。でも「普通」の人達といえば、仕事があっても、グループのプレッシャーを感じていたり、仕事が乗らなかったり、自分の仕事が嫌いだったりすると、ついついムダな「コミュニケーション」に多くの時間を費やしたりする。

どうやらここでもまた、ハード的な場の設定ではなく、ソフト的な場の設定（社内での基本ルール、文化、リーダーシップ）が必須だといことになる。ワークプレイスでの本物の仕事に関するコミュニケーション流れを促進するためには、ソフト面がはっきりしていなくてはならない。いきあたりばったりではダメなのだ。

インフォーマル・コミュニケーションの場

映画にもなった、数学者ジョン･ナッシュの伝記『A Beautiful Mind』、（和書『ビューティフル・マインド　天才数学者の絶望と奇跡』）を読むことが、心、精神、奉仕について深く考える機会になった。タイミング的に、今の私の自分の年齢と社会的興味範囲だからこそ、はっと気がつく事が多かったこともあると思う。何故1900年代初期にアメリカで数学、科学が花咲いたか。その連鎖反応で起こったビジネスの繁栄。そもそもそれらのきっかけを1800年代の終わりから作った人達のビジョンと信念。学者達、ビジネスマン達、その家族達の一人一人の苦悩と喜びが鮮明に描かれていて、現状の日本で活躍している人達や、蔑まれている人達とも変わりはない。

場に関して、どのような場がそこにいる人達に良い刺激を与え、全体的に成果をもたらすかということに関しては、この本に沢山の説得力のある事例があった。大学のティータイムがひとつ。プリンストン大学では、他の日常のイベントには参加しなくても良いが、ティータイムだけは絶対参加しなくてはならないというルールがある。それは、そこでのインフォーマルなコミュニケーションが生徒や教授の間での大切なアイデア交換と新しいアイデアを生み出すきっかけになる場だと皆が理解していたからだ。また、ナッシュがMITの教諭だった頃、ニューヨーク大学に元気が良い数学者達が集まっていたので、ナッシュはいつもニューヨーク大学のCourant研究所のティータイムに参加していた。

ティータイムは、集中して仕事をする数学者達の唯一の他花受粉の場で、複数の話がきける場だった。（今でもそれが続いていると思われるが？）物理学者達は、現在どの問題が一番価値があるかいつでも分かっているということに比べ、数学者は内省的なのでそうではないと言われている。ティータイムはそのような問題を緩和する機能もある。

意味のあるインフォーマル・コミュニケーションには物理的な場も必要だが、その場の運営の優先順位の高さも必要なわけだ。

ナッシュがランド（RAND)で働いていた頃は、ジョン･ウィリアムズが特別にデザインした「予知せぬ出会い」を最重視して作られた場所だった。ナッシュは問題を解くことが好きだったので、よく物理学者達が数学で困っていると、それらの問題を解決してくれた。そのためか、よくオフィス内の通路をぐるぐる歩き回っていたらしい。どこの会社にもナッシュのような人物がいると思う。もちろん時には鼻を突っ込むのが好きなだけで、これといって良いアイデアや、問題解決方法を出してくれないような人物がうろうろしていることも確かだが。

ナッシュの数学者、物理学者たちの時代だけではない。1700年代にアメリカが独立戦争をしかける準備をしていた時、ベン･フランクリンが色々なプランを立てていたパリのカフェ（今でも存在している）、産業革命のはじめのイギリス、ロイド銀行のサロン、ピーター・ドラッカーが青年時代にすごしたウィーンの知り合いのサロン、i modeのコンセプトを生み出した、松永真理氏のサロン。これらはインフォーマル・コミュニケーションの場の典型例だ。

よく企業で、うちにはサロンのようなインフォーマル･コミュニケーションはいらない、という人達に出会う。もちろん部署や仕事の内容によっては、そのような機能は必要無いかもしれない。ただ確かなことは、アイデアを出し合うこと、情報共用することが仕事の成果に直接関係がある機能では、「サロン」は絶対必要なのではないだろうか。

全く反対の意見ですが、こちらも併せてお読み下さい。社内コミュニケーションとムダ話しのはき違い

フリーアドレス制オフィスの検討の際参考にして下さい その5

三重県のサイトでフリーアドレスについてありましたが、ここで「フリーアドレス」とされている場は、確かに固定席ではないということでフリーアドレスですが、用途からいうと、これは「タッチダウン」と呼ばれているスタイルですね。不特定多数の人達がここを訪れた際に仕事をする場所なので。

入札の書類

現在参加している外資系オフィス移転プロジェクトのプロポーザルが昨日揃った。こうやって並べて見ると、各社のカラーが明らかなのが面白い。皆さんそれぞれ強みと弱みを持っている。

プロポーザルは、通常外資系建築関係企業のものが分かりやすい。場作りとしての成果をしっかり言葉で説明し、その事例をもっている会社が強く、外資系企業、又は外資系企業と関係の深いところがそれらを持っている。しかし、外資系企業は契約書から外れる事項となると、つっぱねてくる。それはうちの責任範囲にはありません、と。

日本の建築関係企業のプロポーザルは、ある面では大変すぐれたものを持っているが、通常全体面でクライアント側の目的をしっかり読み取りそれにあわせたクリアな提案をしてくる企業はあまりない。うちの強みはこういったところ、こんなに凄いんです、がんばります、といったノリだ。

ビジネス文化背景から考えるとこれは当然で、特に安全面での訴訟が多い建築関係では、外資の場合色々な文化の中でプロジェクトを成功させてきているから、誰にでもクリアするということが会社として身についている。日本の建築関係企業は、海外での経験が豊富でも、国内の物件は海外でのプロジェクトをやったことのない人達が担当するわけだからプロポーザルもパンチが効かないのだろう。まあ、通常日本だと紹介とか人間関係で事が進むわけで、その道で凄い成果を上げているところ数社にプロポーザルをお願いしようという発想すら無い訳だから、プロポーザルが弱いのも納得できる。また、たまに担当者が変わって、建築関係業界以外の人が責任のあるポジションについて、ベストから学ぼう、というスタートをきって入札式で建築関係企業を選ぶこともあるが、一度そこと関係ができると、そことべったりで積極的に他のオプションを勉強するということが無かったりする。まあ、新しいところとやるとなると、お互いのやりかたが身につくまで凄い労力がいるので、そんなに頻繁に色々なところとトライすることができないのも事実だ。

今のプロセスに参加しながら、また『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』を思った。この本のレビューにも書かれている、「グランドデザインがない」、「戦略的目的が曖昧」、「環境変化に対し場当たり的で、incrementalな対応しかできない」、「統合能力が欠如している」という弱さを、どうやって強さで克服するかがこのプロジェクトの鍵にになっているようだ。