Fujiko Suda / ワークライフ

世界に目を向ける

ワークショップ等で常に広い世界へ目を向けよう、と言ってきた。それが自分は全く広い視野で物事を見ていなかったということに気がついた。きっかけは、場創りのディスカッションを行った後のメールのやりとりだった。

私が中国やインドに対しての意識が、日本での人の働き方を変えるとコメントした事に対し、その状況に対してどのように自分の会社が対応しているか、又人口の増加が如何に地球に、人に影響を与えるかというお返事を頂いた。おかげでまた違った視点から物事を見る機会を頂いたと嬉しかったが、考えれば考えるほど最近（もしやここ数年間？）自分の身の回りからの視点のみで日本のビジネスや教育について接していた事が明らかになってきた。

情報は、ほとんど日経BPの幾つかのメルマガ、接する人たちとの会話、ブログ、ビジネス関係で読む本からだった。自分のフォーカスエリアからの視点のみだったかもしれない。2週間ほど前からまた新聞の記事、雑誌の記事などが気になり始め、久しぶりだなぁと思いながらそれらに目を通しはじめていた所で、今の自分の情報収集の状況に気がついた。考え方も硬直してきていたのだろう。あわててBBCホームページにアクセスして、ランダムに色々と読んでみた。ちょうどそこで世界の人口についての記事があり、そこでのアフリカとヨーロッパの人口比率についてのコメントが興味深かった。

自分で話している内容を本当の意味で実践していないことがよくある。どこかではっ！とした気づきの無い限り、そのままでいく可能性が高い。その気づきはどうやって起こるのだろうか？新しい人と接すること、新しい環境に入っていく事が一番かもしれない。

偏っている

最近のマスメディア、出版（これもマスメディアか？）関係での流行（イコール廃れる一歩手前）は、簡単に言えば社会心理学、行動学だと思う。私もここ一年半結構これらに関係あるエントリーが一番多かったようだ。

情報が速く広がるというのはウェブができてから更に加速してきた。だが、流行があるということは、それは廃りもあるわけで、ずっと大切であることが流行ったり廃れたりすることは、経済にも人にも良い影響は与えないように思える。これは自分に向けての戒めでもある。新しいものを追いかけて、そのつど他の大切なことに対しての説明が不足しているような気がする。場創りに関しては、人のケアは当たり前だが、良い場、やる気のある人たち、そして良い商品（サービス）が揃っていて初めて意味がある。それらのどれが無くても状況は良くならない。

植物と例えれば、物理的な場創りは、畑を耕すこと、人のケアは水をまき、太陽にあて、時には寒さを経験させること。でも大切な種（人）がそこに植えられなければ、良いものは育たない。雑草はそれなりの美しさがある。だが、今必要とされている植物は何か。今マスメディアは、水まきと太陽にあてる事に偏っている。私達は、それに気を取られること無く現在の真実と向き合い、必要なものを見出して取り組んでいくことが仕事だ。今ビジネスにある全てが重要で、必要とされる要素で、後はバランスなのではないだろうか。

学生の勉強のしかたと将来の働き方

人は聞いたことを忘れ、見たことを覚え、経験したことを理解する。私たちは、働き方に関してはどう理解しているのだろうか？今の大企業での働き方の多くは、学校で経験したやりかただ。自分の席に座っていて、支持があるまで動いてはいけない。いらないことをすると叱られる。特に明治維新以降日本では、感受性の強い年代のほとんどの時間を学校、座学の勉強で過ごしている。

私はちょくちょく広尾のスターバックスで仕事をしているのだが、先日初めて朝そこで仕事をした。隣の席では高校生の女の子が勉強をしていたが、ここは近所の学生に勉強部屋、ラウンジとして使われているらしく、その子の知り合いが出たり入ったりするたびに挨拶をしたり、ちょっと会話をしたり、あちらの席、こちらの席に行って勉強の内容について情報交換していた。この子たちには、このような勉強のしかたが当たり前なのだ。仕事をする年齢になっても、必要に応じて場所を選んで仕事をするのだろう。

全ての人がこのように働くべきだ！とは言わない。現在不足している研究、開発、クリエイティブタイプの人たちは、このような働き方の方が効果的なのに、自席で叱られないように仕事をしている人たちが多いように思えるのだが・・・。本当はどうなのだろうか。

オープンなのか、クローズなのか

ウェブ・ページに関して私はオープンが好きだ。クローズな場所は一度訪問してもそうとうな理由が無い限り再度訪問しない。クローズなホームページでは、何かカルト的な感覚を受ける。オープンの典型はトム･ピーターズ。多分多くのWebbyがそう感じているのではないだろうか？だからブログやソーシャル･ネットワークが流行るのだと思う。リアルな世界でもまずは個人がいて、その人を信頼するか、しないかで始まる。その人を信頼するかは、その人の周りにある要素（得に人関係）が強い。ネットワーク分析では、人は自分と似たような人たちのいる場所に集まっていくという研究結果が出ているが、ウェブもそうだ。このブログにコメントする人たちは少ないから（私ってそんなに勢いある？）あまり良い事例にならないが、コメントして下さる方のページを訪問してみると、私にとって興味のあるような人たちだ。

全然関係ありませんが、Tom Petersのページを検索しようと思いTomと入力して、間違ってそのまま検索してしまったら、こちらに飛びました。面白そう!中国語が読める方、何のページか教えてください！

無線LANコンサルティング

日経BPのメルマガで、東急建設社の新しい無線LANに関するITコンサルティングの記事を読み感銘を覚えた。その数日後、東急不動産の方とあった際にその話をして、紹介して頂いた。担当者の中村氏とお話してみて、イノベーションだなぁ、と思った。元々電車関係で培ってきた知識を、無線LANの方で活かしたコンサルティングで、今無線LANを取り入れたいけれども、セキュリティやその他の問題にどう取り組んで良いかわからいので、とりあえず無線LANはオプションにしていない、というような企業に必要なサービスだと思う。私も自分であちこちで無線LANを使っていて、無線LANはもう私にとって新しい便利なものではなく、当たり前のフレキシビリティになっている。詳しい情報はこちらから：ユビキタス・キャンパスの実現に向けたＩＴコンサルティングシステムを確立

結果を出すための仕組み

塩野米松、『木のいのち　木のこころ：人』

鵤工舎の若い連中だけで塔が建つというのもそういうことだ。道具をちゃんと研いで、言われたとおりに素直に、やっていればいい。それをわかったふりをしたりされるとだめだ。そうすると、勝手にまげてつくるかもわからんし、自分勝手に思いこんで変えてしまうこともあるからね。だから、職人ばかりを集めてやると仕事がばらばらになる。職人というのは腕がいいんだから、はたから見るとまとまるなと思っても、それは違う。みんな俺はこういうふうにやりたいとか、俺はこれだけのことをやりたいとか、というふうになると途中で肝心なことがみんな抜けてしまう。そういう意味では、素直に自分の与えられた仕事をしてくれる鵤工舎のようなしかたのほうがいいものができる。まとまりやすいし、しっかりやる。手を抜かんからね。若い衆も現場に置かれて、自分たちで教わりつつ、言われた通りきちっとやる。それが勉強やからね。同じ程度の職人が集まると、なかなか仕事が・・・うまくいかん。だから鵤工舎でもある程度できるようになったら、出て行かせてるんやないか。

会社の運営で思うふしだ。日本の大企業はバブル崩壊の後若手を採用していない。その成れの果てが現状だ。私の仕事はどうなのだろう？最近まで手を抜いていた。独立して気がついたら、実践を通じて若手と自分の知識と経験を伝えてるようになっていた。これから自分の仕事をレベルアップさせるには、若手を育てていくことなのだろう。

大切なことが言えないまま

先日友人と話していて、彼女は保育園の超保守的な方針、例えば年長の子供も道路を歩いている際には必ず親と手をつないで歩くなどという事に対し、大変な不満を持っていた。そのポリシーに対して意見を述べたのだが、受け入れてもらえなかったようだ。それに対して私が、私は土下座の名人なんだよね、保育園から注意された時にはすかさず誤り、誤りまくるじゃなくて謝り、謝りまくる(2004.07.21　norihitoさんご指摘有難う！感謝しています！）と相手はうるさく言わなくなもんだよ、と話した。

でもその話は5人でしていたので、会話の流れで私は一番大切な部分を言えないままで終わった。それは、注意された時、相手の身になって考え、相手の立場、思いを尊重しながら謝るということだった。ただ口だけで謝るのでは、相手に対して失礼だ。保育園の場合では、自分が仕事ができるのはここの人たちが自分の大事な子供を預かって下さっているからだ。それを感謝し、四方八方からクレイムが来る中子供の面倒を見てくださっている人たちの大変さを考えてあげる。そして保育園のポリシーがあまりにも自分の子育てスタイルと合わない場合、保育園とじっくり話し合うか、他の保育のオプションを考えるということになるのだと思う。

それが言えないまま次の会話のトピックに流れていっていた。

ビジネスでもこのような事がよくある。そしてそれがメディアの報道だったりすると、影響が大きい。例えば先日富士ゼロックスで行われたナレッジ･ワークプレイス･フォーラムでの話し。日産の増田氏は、大幅なコストカットを行い日産が新しく生まれ変わるために大変な貢献をされた方だ。今まで「コスト･カット」のイメージだけあったので、今回のフォーラムで質問してみた。コスト･カットすると通常社員のモラルは下がりまくるのに、何故日産ではモラルが下がるどころか社員が生き生きしてきたのか？すると、今まで私の知らなかった一番大切な部分を説明して下さった。

１．最初に目標設定がある：数値の目標とその管理、ありたい姿
２．コストを下げるというミッションに基づき、行動指針を作る：コストのプロになる、信頼を勝ち取る、スピードを上げる

何よりも効果的だったのは、社内で信頼されている人間が選ばれてプロジェクトを推進、実行したので、周りの人間は、あいつが言っているのならやってやろうか、というふうになったそうだ。

多分この話は今までのインタビューなどで出ているのだと思う。でも、多くの人たちは私同様に単にコストカットに成功した、というイメージだけ持っているかもしれない。

近日コミュニケーションの重視、促進と叫ばれているが、話の流れで一番大切な事が伝わっていないケースのほうが多いくらいかもしれない。心して話をしようと思う。

ワークプレイス創りのカウンセリングからコーチングへ

ここしばらくやたらと「コーチング」という言葉が流行っているので、私は自分の仕事に対して極力その言葉を使わないように気をつけていた。でも、最近「コーチング」と「カウンセリング」を差別化して説明できるようになったので、すっきりした気分で「ワークプレイス・コーチング」についてコメントしたい。

私の個人的な意見だが、心理学観点から言うと、カウンセリングは問題を直すことを重視する。コーチングは技を伸ばすことを重視する。カウンセラーグもコーチもその分野においてはクライアントのリーダーとなる位置づけであるが、コーチには現場の観察がとても大切だ。

ワークプレイス創りに関しては、まだカウンセリング式が圧倒的に多い。現在カウンセリングしている側が本当にクライアントのためになる問題解決をしているかというと、長期的観点で成果を出していると言われるところは非常に少ない。時期からいうと、現在のワークプレイス・カウンセリングも、コーチングも、心理学からいうと1920年代のフロイトの時期なのではないだろうか？

私のワークプレイス創りのグローバル・ネットワークでは、ここ数年間でカウンセリング式からコーチング式に変わってきている。私にしてみれば、成果が出るのでコーチング式のほうがはるかにやりがいがあるし、楽しい。だからこれからどうやってコーチング式のワークプレイス創りをシステム化させるか真剣に考え始めた。この時点で言えるのは、ハードをプロデュースする人たち（設計、メーカー）とソフトをプロデュースする人たち（コーチング）は主に別なのでその2面を調和させたサービス、システム作りが必要だということだ。

目標設定

友人からDilip Soman と Amar Cheema　の When Goals Are Countreproductive: The Effects of Violation of a Behavioral Goal on Subsequent Prformance（目標が逆効果になる時：行動目標から外れた場合パフォーマンスにどのような影響を与えるか）というリポートを頂いた。友人とは目標設定と目標達成のためのメソッドについてのワークショップで出会ったので、私達にとって非常に興味深いリポートだ。

あいまいなゴール設定だと達成できない。また、非常に明確なゴールであっても、できそうでできないゴールの場合、パフォーマンスや精神状態に悪い影響を与えるというものだ。

ここしばらく企業でmanagement by objectiveなどで目標設定、尺度を実行しているところが増えているが、効果的に有縁栄できているところは少ない。

場創り、チェンジマネジメントワークショップで学んだこと

今回は、早稲田新庄の近辺への出張だった。そこで開催したワークショップで学んだこと

新社屋居室環境創りと、新社屋移転に伴うチェンジマネジメントが目標のワークショップを6時間、2日に分けて行った。まずは本社の方が、約70人程の聴取者に対し新社屋についての全体的なプレゼンテーションで説明し、その後ディスカッションという形で質疑応答を行った。私はプレゼンテーターの方が、「質疑応答というよりも、ディスカッションにします」と言ったとたん心配になった。典型的な大企業の説明会のセッティングで、役員、部課長が前に座り、前の席の3列ほどはがらがら。後ろの方にスタッフの方々が詰めて窮屈そうに座っている。ずいぶん大人しい聴取者なので、役員の質問以外にディスカッションベースとなる質問、コメントが出てくるのだろうか？予想どうり最初の役員の幾つかの質問の後、沈黙が続いた。外資系や、ディスカッション慣れしている企業では耐えられないような長さの沈黙。でも、プレゼンテーターは、落ち着いて、聴取者とアイ・コンタクトをとりながらじっと待っていた。すると、ぽつり、ぽつりとスタッフからも質問やコメントが出てきて、ペースは私の慣れているようなものに比べずいぶん遅かったが、非常に内容の濃い、良いディスカッションになった。

学んだこと：日本の地方大企業の中でも、最初に間を与えてあげれば、ディスカッションは十分に成り立つ。成果を出すためには相手のペースをリスペクトすること。待つことが必要。

スタッフ代表者8人でのワークショップではその十分に間を与える、待つ、ということを実践してみた。スタッフの方々のディスカッションでは、質問をしながら、間を十分に与え、時には一人づつに声をかけてみた。全体的にいつものような盛り上がりはなかったが、グループ作業では皆さん真剣に取り組み、結果として非常に良い場創りの土台ができた。イメージやコンセプト創りでも、びっくりするようなストーリーを創ってくださった。また、ワークショップで使っている手法を日常の仕事の場に取り入れたいという参加者のコメントは、非常に嬉しかった。

学んだこと：大いに盛り上がった楽しいワークショップは気分が良いが、参加者が手ごたえのある、満足のできる結果が出せることが一番大切だ。